“相比于'愿景驅(qū)動'，更多企業(yè)應(yīng)該采用更加務(wù)實的'痛點驅(qū)動'方式開展數(shù)字化工作，以更加快速見到效果。也就是說，結(jié)合企業(yè)當前業(yè)務(wù)痛點，利用數(shù)字化技術(shù)采取針對性的措施加以改善?！?/p>

或許朋友們很難理解“愿景驅(qū)動”和“痛點驅(qū)動”的差別。首先不妨拿當前大家關(guān)注的上海疫情防控為例，相信可以更加直觀的認識。

首先說明，我對上海人民沒有任何看法，對上海有關(guān)部門也沒有任何意見。

在上海這次疫情爆發(fā)之前，因工作關(guān)系，我在上海斷斷續(xù)續(xù)呆了好幾個月。加之因自身專業(yè)關(guān)系，對上海的數(shù)字化轉(zhuǎn)型政策也比較關(guān)心，而且印象深刻。

2021年10月，上海發(fā)布了《上海市全面推進城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型“十四五規(guī)劃”》（簡稱《城市數(shù)字化》），沒有去驗證是否是全國唯一，但也足夠讓人感到開心，更替上海市老百姓開心。

《城市數(shù)字化》制定了明確的目標 ，到2025年，“經(jīng)濟、生活、治理數(shù)字化‘三位一體’的城市數(shù)體”。

在數(shù)字化生活方面，“打造融合普惠的數(shù)字生活應(yīng)用場景。加快需求精準響應(yīng)、服務(wù)均衡惠及、潛能有效激發(fā)、價值充分實現(xiàn)的數(shù)字生活新圖景，推動上海建設(shè)成為全球數(shù)字生活的新興技術(shù)試驗場、模式創(chuàng)新先行區(qū)、智能體驗未來城，讓人民生活更有品質(zhì)，更為快捷、更加幸福?！?/p>

由目標中的“模式創(chuàng)新先行區(qū)”聯(lián)想到當前被上海以外的全國人民吐槽的“精準防控”模式，看起來似乎上海在實際踐行所制定城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。只是從當前實際效果來看，很難說這一創(chuàng)新模式是成功的。

但愿疫情早日得到有效控制，讓創(chuàng)新嘗試給老百姓帶來的代價盡可能小，這是當前上海有關(guān)部門的當務(wù)之急，自然顧不上總結(jié)。

從城市數(shù)字化所描繪的愿景來看，自然是一個老百姓翹首以盼的偉大工程。無奈美好的愿景終究暫時性敗給了疫情肆虐的現(xiàn)實。

自從2020年初疫情爆發(fā)至今，集舉國上下之力，防疫政策和工作給老百姓相對安逸的生活。

但是，防控工作能不能做得更好呢？上海推行的“精準防控”又為什么沒有實現(xiàn)呢？時間不夠？數(shù)字化技術(shù)被“卡脖子”？人才不夠......？

試想一下，如果圍繞與老百姓生活乃至生命息息相關(guān)的疫情，也就是“痛點”，以實現(xiàn)“精準防疫”為首要目標，開啟城市數(shù)字化建設(shè)，以此帶動在數(shù)字化相關(guān)基礎(chǔ)能力提升，相信一定比當前的狀況要好。

看來，在城市數(shù)字化建設(shè)策略方面，以“愿景驅(qū)動”為主，齊頭并進，全面開花；還是以“痛點驅(qū)動”，重點突破，以點帶面。這是個值得討論的選擇題。

無論城市數(shù)字化，還是企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略，普遍存在一個共性?？偨Y(jié)起來就是，一方面，描繪了一個無比宏偉的數(shù)字化愿景，另一方面，對于絕大部分城市以及企業(yè)主體來說，要在三到五年內(nèi)實現(xiàn)這樣的愿景，比登天還難。

華為自1998年至今，為了匹配高速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，以流程再造、信息化/數(shù)字化等措施為主的內(nèi)部管理變革從未停止過。相關(guān)的變革實踐經(jīng)驗也得到了國內(nèi)企業(yè)廣泛的關(guān)注和認同。

下面聊聊在變革驅(qū)動力方面的實踐。

1、痛點驅(qū)動的變革

自1998年開啟變革后，截至2016年開啟數(shù)字轉(zhuǎn)型變革前，經(jīng)歷了一系列管理變革?？偨Y(jié)起來，絕大部分的變革項目都有一個共同的特點，就是企業(yè)在運作過程中遇到了問題，需要通過變革來解決，俗稱“痛點驅(qū)動”的變革。

以2005年左右啟動的IFS（集成財務(wù)服務(wù)）變革為例，簡單回顧當初華為所遇到的業(yè)務(wù)問題。主要問題包括，合同、發(fā)貨、工程交付到開票環(huán)節(jié)信息傳遞不通暢，導致開票困難、拒票率高。究其原因，有各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運作的顆粒度無法對齊、IT不集成等原因。由此進一步導致運作效率低，回款周期長，利潤率惡化等后果。華為習慣將其稱之為“業(yè)務(wù)痛點”。

為此，華為經(jīng)歷上十年以端到端信息流打通為目標的業(yè)務(wù)變革。一方面針對業(yè)務(wù)問題，沿著業(yè)務(wù)流梳理導致問題出現(xiàn)的不合理或者缺失的業(yè)務(wù)規(guī)則，并進行針對性的修正。另一方面，逐步建立起標準化的業(yè)務(wù)流程體系，以及支撐業(yè)務(wù)運作的IT系統(tǒng)。例如，建立統(tǒng)一的銷售合同注冊流程以及合同數(shù)據(jù)源，被后端合同履行各環(huán)節(jié)調(diào)用、引用。

2、愿景驅(qū)動的變革

2014年， 華為公司電信設(shè)備制造業(yè)務(wù)的銷售收入超過其他“友商”，走到了世界第一的位置。

與此同時，經(jīng)歷了十多年的持續(xù)管理變革，參照西方企業(yè)管理科學建立的管理體系總體上基本上走入良性運作。

2016年，華為內(nèi)部提出“無人區(qū)”的概念。也解釋說，已經(jīng)很難找到對標的對象，無論是技術(shù)上、還是管理上。

于是，在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，華為開始倡導“站在后天看明天”的理念。在變革方面，華為史無前例地提出了“愿景驅(qū)動”的變革。

即使如此，也并非天馬行空、漫無邊際地去想象企業(yè)未來。提出一個命題，未來銷售收入達到2000億美元時，華為應(yīng)該是怎么樣的一家企業(yè)呢？以此為業(yè)務(wù)出發(fā)點，嘗試繪制企業(yè)未來的數(shù)字化愿景藍圖。

“愿景驅(qū)動”跟“痛點驅(qū)動”究竟有什么區(qū)別呢？

舉個簡單的例子。隨著銷售收入高速增長（超過20%），華為在某個階段的人員數(shù)量也幾乎以相同幅度增加。于是公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了一條要求“人員不顯著增加”。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，與之相對應(yīng)的重要措施是在人多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)制造、財務(wù)等）首先突破人工智能的應(yīng)用，以此替代重復性的勞動。當然，是不是真正意義的人工智能技術(shù)并不重要。

后來本人在參觀某產(chǎn)品的生產(chǎn)線，從元器件上生產(chǎn)線到成品下線，正常生產(chǎn)已經(jīng)無人干預。陪同同事悄悄跟我講，從生產(chǎn)效率來說，無人生產(chǎn)線的效率還不如存在部分人工作業(yè)島的效率高。

乍聽起來，從生產(chǎn)效率的角度是“退步了”?？梢韵胂?，如果以痛點驅(qū)動的邏輯，這樣的變革是不可能發(fā)生的。

但是，通過數(shù)字化技術(shù)替代重復的人工勞動（包括體力勞動和腦力勞動）是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而不是簡單的從當前效率改進、投資收益比等短期經(jīng)營指標來衡量。

1、“愿景驅(qū)動”

從企業(yè)未來宏偉的數(shù)字化藍圖出發(fā)，轟轟烈烈的開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其好處自不必在此多說。

愿景規(guī)劃的度難以把握，容易陷入“空想”。與此同時，從企業(yè)自身現(xiàn)狀到藍圖之間的差距太大，絕對無法一步到位。如何制定合理的演進路徑，是一個非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

2、“痛點驅(qū)動”

不難想象，業(yè)務(wù)痛點驅(qū)動的變革，目標非常明確，容易“對癥下藥”。但不免陷入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的陷阱?？捎^來說，很難絕對的避免，過程中，必要的浪費是可能的，就像我們經(jīng)常吐槽自己所居住小區(qū)周邊的市政路被三天兩頭開挖一樣。

但是，做好架構(gòu)規(guī)劃，還是可以盡可能減少重復“開挖”的次數(shù)。由此可以看出，企業(yè)架構(gòu)不僅僅是指導與約束方案實施落地，也是變革項目規(guī)劃的重要支撐依據(jù)。這同樣與城市規(guī)劃圖的道理相似。

從解決問題出發(fā)的“痛點驅(qū)動”，看起來很Low，不利于“出成績”。這一因素對于國有企業(yè)尤其是“致命傷”。

坦白的說，企業(yè)自身究竟應(yīng)該選擇“痛點驅(qū)動”還是“愿景驅(qū)動”的策略開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并無絕對答案。但絕對是在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中必須回答的問題。